引

做为一个 77 年生人，已 40 岁。不再年轻，为了弄明白 AI，让设想的 CV 可以 Work 起来，没日没夜的加班，心未老、战斗力未减，更因多年的工作对于技术、管理、人性有了更深刻的认识和理解，可以更好的发掘团队潜力。在看到某厂 35 岁程序员就面临潜规则下岗的新闻后，我就在思考一个问题：IT 这个行业年龄到底代表了什么？

或许，这个事情大家都在思考，以此文记录下我们“大龄青年”在年富力强的时期，可以做到哪些事情，更能清晰的给某些有偏见的人一个答案。

背景

2016 年年初，结束了一个持续一年多的项目后，外部顾问的工作也算告一段落。一边休息，一边在找新项目，同时也在看工作机会，有合适的机会找个地方上班也是一个选择，总不能混吃等死啊。春节后，接到上一份正式工作的一个同事的电话：“ X 总，你是不是在找工作啊，我们缺个产品总监，来看看啊……”，于是去聊了聊。“视频大数据”这个方向听起来挺不错，公司也新三板挂牌，看了财报，财务数字也确实不错，成长性挺好，唯一的问题就是薪酬数字和人数一平均，能看出来公司总体薪酬水平偏低的隐忧。

公司方向挺吸引人，成长性也不错，还有前同事在做技术总监，没有理由不考虑，于是见了董事长聊聊，大家都曾经是做电力行业的，所以比较聊起来就容易了。由于 12 年后就没有在企业正式上班，不清楚行情加上对公司财报的分析，待遇问题也没有过多讨论，我说了 12 年的收入水平，然后就 16 年执行 12 年的待遇了。于是，我这个从“产品总监”就算入职了。

事实证明，所有人在招人的时候，都会告诉你好消息，尽量回避问题。入职三周，以小见大，第一次萌生退意。 几件小事： 1、同一个人（中层干部）三天内给我说了两句话：第一天入职，中午给我说：下午我们有个产品评审，你是产品总监，请你给我们指导指导。这算是一个下马威么？隔了两天，抽烟的时候给我说：这公司做什么产品总监啊，就没有自己的产品，产品总监能干嘛？ 2、之前知道的有一个两千多万的项目着急交付，还在需求阶段，但是坐了一周，工作时间没发现办公室内有任何人之间有沟通、交流，出奇的安静；然后，到了下班点，集体准时撤退，没见几个人会多呆半个小时以上。 3、做项目是我最擅长的事情，花了 2 天时间把这个项目投标文件、售前方案、合同过了一遍。规划的确实很不错，理念也是能做出来很多亮点的，重要的事需要很强的技术支撑去做这件事，意味着是有足够的技术壁垒的事情，做出来含金量还是很高的。事情就怕但是。但是，跟着开了两次会，发现落地交付的工作还属于一团乱麻阶段，每个人都有理由因别人工作没有做，所以工作没法做的这样的死循环理由。 4、产品研发共有 4 个二级部门，但是技术总监能管的就只有 2 个，其余两个分别是由别的事业部管理的，也就是说研发是割裂的，人本来就少，这样的架构更难形成合力，所以不沟通、互相甩锅。 5、看没有公司统一的质量保证过程，有测试人员，但是因为各部门各自为政，产品居然可以不经过完整测试就出厂部署，然后进入研发和交付部门无尽的扯皮过程，某次开会，建议公司应该统一质量管理加强出厂测试环节，某高管反问我一句：你怎么能保证测试人员就比别人部门研发自己测试更专业、更能发现问题？

基本结论： 技术团队工作文化有问题，合作性约等于 0 ；技术总监无力统筹并控制全局，造成怨气太重；部分人在钻管理的空子，制造问题。

于是和那哥们聊了聊，方向虽然不错，公司也不差，但是环境似乎不太适合我的做事风格，现在急需的不是产品总监而是一个项目总监先把这个大项目盘活，好好把项目交付，再说团队规模也不适合再同时做新产品，人手不够。

那哥们终于说了实话，这些问题他都认，产品总监什么不过是个由头，怕别的 ttitle 我没兴趣不加入，就是想用我的管理能力（之前同事的时候，我是 VP，管研发、产品、交付、质量、运营等小两百号人）帮他解决这些真实存在的问题的。既然这么说了，那就再看看能帮忙做那些事情吧。

那哥们也不含糊，直接和 BOSS 沟通做了三件事：1、火速转正； 2、任命我为“总经理助理”； 3、“总经理助理”统管 4 个研发部门，他自己做技术总监，不管人了。于是，我算是更难脱身了。产品总监的事情可以先放一放了，但是产品的家底还是摸了一圈，结果比较悲观，确实有一些产品，但是都是以前做的了，对于“视频大数据”这件事的针对性技术储备或者规划的几个产品，要么是买来的产品要么是合作公司的产品，真正自己完整按照公司定位和战略规划形成的有关键技术的产品真不多（说的再惨就感觉是在打伏笔，为了炫耀我的工作成果了，无意义）。

既然决定了接手，那就要做的像个样子了，过去多年的工作经历让我理解的一个浅显道理就是：每个人都有自身价值，团队的天花板高度不在于每个人的短板，而是在于如何发挥每个人价值，形成整体战斗力，渐进的抬升团队的天花板高度。

于是，整个团队近 2 年奋力、苦逼的前行开始了，分为几部分来记录吧。

我的行动

1、了解每个人

人员摸底是必须要做的工作，了解大家都在想什么，有什么困惑，对团队现状怎么看，有没有建议，技术水平到底怎样，对做的事情怎么认识的，有没有兴趣……

对团队有了足够的认识，同时也对曾经做的、现在做的和规划未来要做的事情有了更深刻的认识与理解，才能思考自己的具体行动方向和行动路线。

2、基础管理

之前代码在 SVN 上，但是产品最后版本可能在某人笔记本上，一年也不会提交一次；所有产品设计和文档几乎为 0，真不知道产品就怎么做出来了；代码质量不太好评价，反正能 RUN 起来……

于是决定代码、文档、测试三个平台必须要上，免费的就好，必须从源头开始管理，另外就是设计先行，人少事多可以挑着做，但是：产品设计、评审；架构设计、评审；测试用例；这三个环节必须要有，根子不能乱、不能偏。

3、招聘

了解完一圈人员情况，基本心理也有底了，部分人是真不行，占坑不出活甚至影响别人的工作心情，该调整调整，该辞退辞退，到 16 年底几个研发二级部门负责人都换了。

坚持自己筛简历，过程很痛苦，高峰一天要看一千多简历，UI 四千多简历选一人，前端更离谱。筛简历的过程，也为团队增加了中坚力量，尤其是撞大运一样发现了两个对我所有工作起到决定性作用的人，其中一个人通过一个月的反复沟通、谈薪加入了团队，可以说没有他两人的加入，我所有的工作不会如此顺利，也有可能不会达到现在的效果。

4、潜移默化

之前说了，这个团队已经对于压力已经无所谓了，事情再紧，不着急解决不加班，日子还是照样过。我这个人没颜值、没身高、没技术也没啥大本事，但是个人魅力和对人的影响能力还是有那么一点点的。抓住每件事，每个小机会，引导大家的工作方式，思考问题角度、思路，解决问题的手段和路径。一年多的引导，现在效果很好了。

5、培训

技术没有终点，每个人始终都在学习、成长，培训是一个正常技术团队必须要有的环节。清楚了我们要做的事情需要哪些技术储备，每个人都有哪些亮点都缺什么，16 年底，用一个季度的时间，每天下班安排一场交叉培训，让讲课的同学能系统梳理自己的技能点，让听课的同学能知道在需要了解哪些东西才对未来的工作有帮助。同时，自己也去讲，不讲技术、不讲理论，就说一件事：我们改如何做事，如何做产品。

前一段时间，内部的职级晋升答辩，几个小盆友都讲到了 16 年的那一轮培训了解的知识，对他们今年工作的帮助，甚是欣慰，起码我 16 年面对 17 年的工作任务的铺垫工作是合格的。

6、协作

因为有过去的种种不愉快，大家对于协作是有心理阴影的，怕被甩锅怕被责难。做视频相关的工作是有技术难度的事情，协作是必须要有的。那么就两条线管理，日常管理走部门制，所有的事情都是小组制。每件事情、每个产品都是跨部门的临时小组，没有理由推也没有机会逃。

现在好了，过去找人帮忙都要来找我协调、安排，现在是：“这个事情我去弄吧”、“这个事情要不我让谁去帮忙”、“领导你别管了，我白天忙自己的事情，晚上去给他们打工，帮他们搞定”、“我这边的事情差不多了，让某某先释放出来去帮某个组干活吧”……

所以，我彻底从这些基础的协调工作中解脱了，实现了我对团队管理一直希望的：“自我驱动、自我运转”，部门负责人以上的会议从周例会改成月例会，忙起来 2 个月不开会，事情依然按计划推进，所有问题在过程中已经消化，开会真多余了。

7、敏捷

既然发现了有些人有问题，在混日子，大家对于整体目标还是有偏差，那么就导入敏捷过程，坚持每个小组每天必须开早会，明确当天任务说明问题。我也坚持看了很久的早会的会议纪要，及时跟进问题协调解决，或者对未决问题做决定。

责任交给我扛，但是不做决定不可以。

我们的技术扩展

公司的核心目标是“视频大数据”，做视频离不开算法和流媒体技术，而这些事情有技术难度也有新的 AI 技术在火速发展，没有了对视频的分析能力，对流媒体的全套处理能力，谈视频大数据无异于空中楼阁，所以，定的思路是 2017 年先解决核心问题，再逐步解决全部问题。

之前公司是有一些算法积累的，但是算法怎么来的，不多说。对于我主张的 AI 引入和 BOSS 聊过很多次，很感兴趣但是担心搞不定担心投入过大，也许是一句话打动了做出支持我尝试的决定：“我们玩视频的，AI 现在最有产品化落地做出东西就是 CV 方向，如果我们不早动手，过几年可能就给这个新时代抛弃了。”。

于是，我们开始“大胆尝试、适度投入、允许犯错”的工作。

另外一个大的工作就是：通过“视频会议”产品的研发，打通公司流媒体全线技术验证和积累，为后续的应急指挥、教育的一体化录 /直播、空中课堂、电子白板等产品完成储备。

还有一个工作，比预计启动早了半年。对于大屏数据可视化展示的产品研发原计划是放到下半年有人、有精力了再启动，但是不曾想有一个项目中标了，合作伙伴给出的价格远超预期，BOSS 决定不能受制于人，要求研发上手搞定。由于合同是按照人家的方案和产品签的，所以我们只有半年时间要从 0 开始，拿出来一个能对照人家成熟团队做了多年的产品，交付并且能形成公司自己产品。

以上三件工作，基本没有什么积累，都要从 0 开始技术预研、产品设计，直至拿出产品，压力山大。

我们的团队规模

看起来我们要做的技术扩展和大产品也不多，但是事情放在我们这个团队规模上，就显的非常不同了。

现有团队 42 人，我基本干不了正事，一半时间走在为两千万的项目做项目经理；测试、产品加运维 12 人，也就是说真正的生产力码农不管技术高低只有 29 人。

29 个直接出代码的程序猿，别说从 0 开始搞 AI 了，就是全部投入，一年能搞出来一个像样的视频会议产品，也很不错了。

所以，面对现在能够看到的到年底能做出来的产品，我真是对这个团队的快速转变、战斗力以及现在呈现出的凝聚力心怀感激与感慨。

今天，帝都经过昨夜的大风，又见到了难得的蓝天，大家没有相约出去拍照、看秋天的红叶，而是在隔壁加班。

我们的成果

还有 2 个月 2017 年结束，在公司层面需要规划 2018 年的工作了，所以，看看 2017 的成果是首先要做的事情。

视频会议第一版早已交付用户使用，效果挺好。第二版正在准备发版，发版后应该就是一个全端覆盖的，可以和成熟的视频会议产品 PK 一下的完整产品了。

大屏可视化产品已经交付用户，项目也验收了，验收汇报效果极佳，客户也要求继续做，后续项目已经在路上了。研发团队也开始了从技术架构到产品规划的重新审视，决定如何将这个仓促做出来的“早产儿”完成产品化，为后续的视频大数据完成展示侧的产品开发。

AI 的工作是我个人今年投入精力最大的，说实话我自己对能不能做出来，做出来的效果是否能达预期也是心里没底的，一方面确实没人可投入，另一方面也想自己弄清楚 CV 的工作我们能不能玩出来成果，前期的数据集准备、标注、训练、验证的工作基本上自己一个人搞定了，现在基于“集装箱识别+集装箱号 OCR 识别”的行业监管应用的新产品已经在发版测试了，在我们设计的应用场景下，已经远超预计的准确率了，下一步就是交付生产环境使用了。

别的产品，电子白板、空中课堂、一体化录 /直播、课前课后等产品，不出意外元旦前后也应该都能发版了。同时，我们还完成了那个我入职面对的那个两千万的项目的开发、交付、验收工作。

后记

看着年初规划的超越团队规模与技能储备的产品一个个都成型、发版，新产品规划越来越像样子，技术规划与设计也越来越规范，做出来的东西也与预期越来越接近。持续一年多的高强度工作，研发团队不但没有人退缩，而且工作氛围融洽、合作性爆好，并且在 AI 领域、流媒体技术、视频会议、大屏数据可视化等领域探索与落地实践效果也不错。

这些成果是对所有人过去一年半的几乎没有周末的工作付出最好的褒奖。

在对研发团队工作成果欣慰的同时，看着公司兄弟部门工作的种种不靠谱，一年多无提升，部分人甚至个别高管除了搞政治无别所长的环境又深感无奈与困惑。

不管最后如何选择，仅以此文送给我的团队中那些没日没夜搬砖、撸码，被我嘲笑专业写“八哥”，没有审美，不动脑子，其实已经很伟大、很厉害并远远超过了一年前的你们的同事们。

如果你是这个团队中的一员，不小心从头看到这里，那么感谢你一年多来对我这个“白羊+处女”抠细节、追求完美，甚至有些许偏激管理风格的领导的包容与理解，谢谢你！